Hàng nghìn nhà máy OEM ở Việt Nam đang sản xuất cho các thương hiệu toàn cầu, đạt tiêu chuẩn quốc tế, xuất khẩu đều đặn. Nhưng khi chuyển sang xây dựng thương hiệu riêng, phần lớn lại thất bại hoặc bỏ cuộc sớm. Theo các chuyên gia, nguyên nhân sâu xa không chỉ ở thị trường, mà ở chính tư duy và cách điều hành của người chủ.
1. Xuất thân kỹ thuật – giỏi sản xuất, yếu thị trường
Phần lớn chủ nhà máy OEM ở Việt Nam đi lên từ chuyên môn kỹ thuật: kỹ sư, quản lý sản xuất, giám sát dây chuyền. Họ mạnh ở việc đảm bảo chất lượng, quy trình, máy móc – nhưng thiếu kinh nghiệm xây dựng thương hiệu, marketing, nghiên cứu thị trường.
Khi làm OEM, họ không cần lo tìm người mua lẻ, không phải chạy quảng cáo hay thiết kế bao bì. Khách hàng là các thương hiệu quốc tế, họ đưa sẵn yêu cầu, tiêu chuẩn và hợp đồng số lượng lớn. Chủ nhà máy chỉ cần tập trung vào sản xuất và giao hàng đúng hạn.
2. “Vùng an toàn” của OEM
OEM đảm bảo dây chuyền sản xuất chạy liên tục, đơn hàng đủ lớn, tiền về nhanh và đều. Khi đã ký được hợp đồng OEM dài hạn, bộ phận sales gần như không phải làm việc liên tục, chỉ cần chăm sóc quan hệ với vài khách hàng lớn.
Mô hình này tạo sự ổn định và ít rủi ro, khiến nhiều ông chủ cảm thấy an toàn, không muốn “mạo hiểm” với thị trường bán lẻ – nơi doanh số biến động, cạnh tranh gay gắt và đòi hỏi đầu tư dài hạn.
3. Làm thương hiệu riêng: Tiền ra nhanh, tiền vào chậm
Chuyển sang làm thương hiệu riêng đồng nghĩa với việc phải đầu tư vào những lĩnh vực trước đây gần như bỏ trống: nghiên cứu sản phẩm, thiết kế bao bì, marketing, kênh phân phối, đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng…
Tiền ra liên tục: chi phí truyền thông, phí trưng bày, khuyến mãi, nhân sự, tồn kho… Trong khi đó, tiền vào lại lắt nhắtvì doanh số ban đầu thấp, thị trường chưa nhận biết thương hiệu, và chu kỳ thanh toán dài hơn OEM.
Nhiều chủ nhà máy quen dòng tiền OEM “thẳng và nhanh” nên cảm thấy bất an, mất kiên nhẫn chỉ sau 6–12 tháng.
4. Tư duy “quyền định tất cả”
Một rào cản lớn là tư duy quản trị tập trung: chủ nhà máy quen tự quyết mọi vấn đề – từ kỹ thuật, nhân sự đến chiến lược. Khi bước sang lĩnh vực thương hiệu, điều này dễ dẫn đến xung đột với chuyên gia marketing hoặc đội ngũ kinh doanh.
Không ít trường hợp, chủ nhà máy mời chuyên gia về, nhưng không tin tưởng, không trao quyền, cuối cùng vẫn làm theo ý mình. Kết quả là chiến lược bị nửa vời: vừa muốn “đi nhanh” như OEM, vừa không dám chấp nhận rủi ro và đầu tư dài hạn như làm thương hiệu cần có.
5. Thiếu kiên nhẫn với chu kỳ xây dựng thương hiệu
Làm OEM, từ ký hợp đồng đến giao hàng và nhận tiền chỉ mất vài tuần hoặc vài tháng. Làm thương hiệu, để đạt doanh số ổn định, thường mất 2–5 năm. Trong giai đoạn đầu, gần như toàn bộ lợi nhuận phải tái đầu tư.
Nhiều ông chủ không chuẩn bị tâm lý cho chặng đường này. Khi thấy tiền “ra nhiều, vào ít”, họ nhanh chóng cắt giảm ngân sách marketing, thu hẹp kênh bán hàng, hoặc bỏ hẳn dự án thương hiệu để quay về OEM an toàn.
Dưới góc nhìn từ chuyên gia:
- Tách bạch mô hình: Vẫn giữ OEM để nuôi máy, nhưng tách riêng nguồn lực và đội ngũ cho thương hiệu mới, tránh “ăn chung” ngân sách.
- Trao quyền cho chuyên gia: Chấp nhận rằng marketing và bán lẻ không phải thế mạnh của mình, cần tin tưởng và để người có kinh nghiệm điều hành.
- Chuẩn bị tài chính dài hạn: Dự trù vốn đủ cho ít nhất 2–3 năm vận hành thương hiệu mà không áp lực lợi nhuận ngay lập tức.
- Chuyển tư duy từ sản xuất sang thị trường: Hiểu khách hàng muốn gì, không chỉ tập trung vào tiêu chuẩn kỹ thuật.
- Kiên nhẫn và bền bỉ: Thương hiệu không thể xây trong vài tháng, nhưng nếu vượt qua giai đoạn đầu, lợi nhuận và giá trị lâu dài sẽ vượt xa OEM.
và….
OEM là con đường an toàn và lợi nhuận ổn định, nhưng nếu muốn bước ra với thương hiệu Việt, người chủ nhà máy phải sẵn sàng thay đổi tư duy, chấp nhận rủi ro và kiên trì đầu tư dài hạn. Vấn đề không nằm ở máy móc hay tiêu chuẩn sản xuất – mà ở chính người điều khiển con tàu.
