Tôi từng đồng hành gần một năm với một doanh nghiệp OEM lớn ở miền Nam – một nhà máy đạt chuẩn quốc tế, xuất khẩu sang châu Âu và Nhật. Lúc bắt đầu, ai cũng hào hứng với kế hoạch xây dựng thương hiệu riêng. Nhưng rồi, mọi thứ dần quay về “vùng an toàn” của OEM. Câu chuyện đó để lại nhiều bài học về nguyên nhân thất bại, và chúng hầu như đều bắt đầu từ… chính người chủ.
Ngày đầu: Tinh thần thay đổi và lời hứa mạnh mẽ
Khi gặp chủ doanh nghiệp, tôi thấy ngay quyết tâm của ông. Ông nói:
“Tôi không muốn cả đời chỉ gia công. Tôi muốn một thương hiệu Việt đứng ngang hàng hàng ngoại.”
Chúng tôi lập kế hoạch rõ ràng: nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm mới, xây dựng kênh phân phối nội địa, chuẩn bị ngân sách marketing cho ít nhất 3 năm. Lúc đó, ông chủ đồng ý hết, ký duyệt nhanh, gần như không đắn đo.
Tháng thứ 3: Bắt đầu thấy “sốt ruột”
Sản phẩm đầu tiên ra mắt, nhận phản hồi tích cực từ một số khách hàng thử nghiệm. Nhưng doanh số chưa đáng kể, chi phí marketing và nhân sự thì đều đặn “ăn” ngân sách mỗi tháng.
Ông chủ bắt đầu hỏi: “Có cách nào bán nhanh hơn không? Hay là giảm ngân sách quảng cáo, tập trung vào mối quan hệ cá nhân để đẩy hàng?”
Tôi giải thích rằng xây thương hiệu cần thời gian để khách hàng nhận diện, nhưng ông dường như đã quen với tốc độ “ký hợp đồng – sản xuất – nhận tiền” của OEM, nên bắt đầu lo lắng và cảm thấy không hiệu quả, hoặc quá chậm, hoặc nguồn tiền vào không “cân xứng” tiền ra…. Và rất rất nhiều lý do để “khuyến khích” quay về con đường cũ
Tháng thứ 6: Quyết định quay về lối mòn
Chúng tôi chuẩn bị tung sản phẩm mới, nhưng ông chủ dừng lại, nói:
“Ngân sách này để đầu tư đơn hàng OEM cho chắc ăn. Thương hiệu để từ từ.”
Khi tôi đề nghị giữ chiến dịch marketing đang chạy, ông yêu cầu cắt bớt, tập trung nguồn lực cho các đơn hàng xuất khẩu. Đội ngũ kinh doanh nội địa bị rút người, kế hoạch truyền thông bị trì hoãn.
Sau vài tuần, mọi hoạt động thương hiệu gần như đóng băng. Nhà máy quay lại vận hành 100% cho OEM.
Phân tích nguyên nhân thất bại
- Tư duy ngắn hạn: Quen với vòng quay tiền nhanh của OEM, ông chủ không chịu được nhịp chậm và chi phí dài hạn khi làm thương hiệu.
- Thiếu niềm tin vào chiến lược: Dù ban đầu đồng ý, nhưng khi kết quả chưa thấy ngay, niềm tin vào chuyên gia lung lay, dễ quay lại phương án quen thuộc.
- Không tách bạch mô hình: Nguồn lực thương hiệu bị “ăn” bởi OEM, dẫn đến việc thương hiệu không có đủ thời gian và tiền để trưởng thành.
- Tâm lý sợ rủi ro: OEM ổn định, thương hiệu bấp bênh – và khi đứng trước lựa chọn, người chủ chọn an toàn.
Bài học rút ra
Từ trải nghiệm này, tôi nhận ra: muốn một doanh nghiệp OEM thành công khi chuyển sang làm thương hiệu, điều kiện tiên quyết không phải là vốn hay máy móc, mà là sự kiên định của người chủ.
Nếu ông chủ không chuẩn bị tâm lý cho 2–5 năm “đầu tư nhiều, thu ít”, không chấp nhận trao quyền cho đội ngũ chuyên môn, và không tách riêng nguồn lực cho thương hiệu, thì mọi kế hoạch dù đẹp đến mấy cũng sẽ dừng lại giữa đường.
Làm thương hiệu không phải chỉ là “thêm logo” lên sản phẩm OEM. Nó đòi hỏi một hành trình dài, khác hẳn cách vận hành quen thuộc. Và nếu người chủ không thực sự thay đổi từ tư duy, rất dễ rơi vào kịch bản mà tôi đã chứng kiến: bắt đầu bằng giấc mơ, kết thúc bằng sự quay lại vùng an toàn.
