Khi đối thủ tăng trưởng nhanh hơn, giành thêm thị phần hoặc liên tục tạo ra những động thái khiến doanh nghiệp phải phản ứng, câu hỏi thường được đặt ra là: “Họ đang làm gì tốt hơn chúng ta?”. Nhưng trước khi tìm cách làm tốt hơn đối thủ, doanh nghiệp cần đặt một câu hỏi chiến lược khác: “Chúng ta có đang cạnh tranh trên một sân chơi mà đối thủ có lợi thế nhất không?”. Bởi đôi khi vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp yếu hơn, mà ở việc doanh nghiệp đang cố thắng theo những tiêu chí do đối thủ định nghĩa.
Khi đối thủ trở thành người định nghĩa cuộc chơi
Một đối thủ giảm giá, doanh nghiệp giảm theo. Đối thủ ra sản phẩm mới, doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm tương tự. Đối thủ tăng ngân sách truyền thông, doanh nghiệp bắt đầu xem lại media budget. Đối thủ mở rộng phân phối, doanh nghiệp cũng tìm cách phủ thêm kênh.
Từng phản ứng riêng lẻ có thể hoàn toàn hợp lý. Nhưng nếu đó trở thành cách doanh nghiệp vận hành chiến lược, một vấn đề lớn hơn sẽ xuất hiện: strategy dần biến thành một chuỗi phản ứng trước hành động của đối thủ.
Khi đó, đối thủ không chỉ cạnh tranh với doanh nghiệp. Họ đang vô tình quyết định doanh nghiệp phải cạnh tranh ở đâu, bằng tiêu chí nào và với mức đầu tư bao nhiêu.
Đây là lúc cần phân biệt giữa competitive response và competitive strategy.
Competitive response là câu hỏi: Đối thủ vừa làm gì và chúng ta phải phản ứng thế nào?
Competitive strategy là câu hỏi: Chúng ta muốn cạnh tranh ở đâu và tại sao chúng ta có khả năng thắng ở đó?
Hai câu hỏi này nghe gần giống nhau, nhưng dẫn đến hai cách xây dựng chiến lược hoàn toàn khác.
Không phải cuộc chơi nào cũng đáng để thắng
Một doanh nghiệp thường đánh giá đối thủ bằng những tiêu chí rất dễ quan sát: giá thấp hơn, sản phẩm nhiều tính năng hơn, độ phủ rộng hơn, thương hiệu mạnh hơn hay ngân sách marketing lớn hơn.
Nhưng việc đối thủ mạnh hơn trên một tiêu chí không có nghĩa doanh nghiệp phải thắng họ trên chính tiêu chí đó.
Nếu đối thủ có lợi thế về scale và cost structure, việc lao vào cuộc chiến giá có thể khiến doanh nghiệp tự đặt mình vào một cuộc chơi mà economics không có lợi. Nếu đối thủ sở hữu hệ thống phân phối vượt trội, cố gắng xây dựng một mạng lưới lớn hơn họ chưa chắc là cách tốt nhất để cạnh tranh. Nếu đối thủ có brand equity rất mạnh, tăng media spending để “đuổi theo” cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ nhanh chóng có được vị thế tương đương.
Câu hỏi quan trọng hơn là: Đâu là tiêu chí mà doanh nghiệp có khả năng tạo ra lợi thế thực sự?
Có thể đó là tốc độ, sự linh hoạt, chuyên môn hóa, trải nghiệm, khả năng customization hoặc một phân khúc khách hàng mà các đối thủ lớn chưa phục vụ đủ tốt.
Competitive advantage không nhất thiết đến từ việc làm tốt hơn mọi thứ.
Nó có thể đến từ việc chọn đúng nơi để trở nên rất mạnh.
Đừng chỉ copy hành động. Hãy hiểu logic tạo ra lợi thế
Một trong những sai lầm phổ biến khi phân tích cạnh tranh là nhìn thấy “move” nhưng không nhìn thấy “engine” phía sau move đó.
Đối thủ giảm giá có thể vì họ có cost advantage. Đối thủ mở rộng nhanh có thể vì họ có operating model phù hợp để scale. Một thương hiệu có thể đầu tư truyền thông rất lớn vì họ đã xây dựng được economics đủ tốt để duy trì mức đầu tư đó trong thời gian dài.
Nếu chỉ copy hành động bên ngoài, doanh nghiệp có thể copy được what, nhưng không copy được why.
Và đây là lý do benchmarking đôi khi tạo ra một nghịch lý: doanh nghiệp càng cố bắt kịp đối thủ, khoảng cách chiến lược càng lớn.
Bởi họ đang đầu tư nguồn lực để trở thành một phiên bản yếu hơn của chính đối thủ.
Thay vì hỏi: “Làm sao để chúng ta giống họ hơn?”
nên hỏi: “Điều gì khiến họ có thể thắng theo cách đó — và chúng ta có lợi thế nào mà họ khó có thể sử dụng theo cùng cách?”
Câu trả lời sẽ mở ra một hướng cạnh tranh khác.
“Khác biệt” chưa đủ. Phải có lý do để thắng
Từ đây thường xuất hiện một phản ứng quen thuộc: nếu không nên cạnh tranh trực diện, doanh nghiệp cần tạo sự khác biệt.
Nhưng khác biệt tự thân chưa phải competitive advantage.
Một sản phẩm khác biệt nhưng khách hàng không coi trọng sẽ không tạo preference. Một dịch vụ cao cấp nhưng cost-to-serve quá lớn có thể không tạo ra economics tốt. Một positioning rất khác biệt nhưng không phù hợp với capability của doanh nghiệp cũng khó duy trì trong dài hạn.
Một lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa cần hội tụ ít nhất ba yếu tố: khách hàng coi trọng, doanh nghiệp có khả năng cung cấp tốt, và đối thủ khó sao chép hoặc vô hiệu hóa.
Vì vậy, câu hỏi không phải là: “Chúng ta có thể khác biệt ở đâu?”
Mà là: “Chúng ta có thể tạo ra giá trị nào đủ quan trọng để khách hàng lựa chọn, và đủ phù hợp với năng lực của mình để duy trì?”
Đó mới là điểm mà differentiation chuyển thành strategy.
Chiến lược đôi khi là quyết định không tham gia
Trong kinh doanh, nguồn lực luôn hữu hạn. Không thể đồng thời trở thành người rẻ nhất, nhanh nhất, tốt nhất, phủ rộng nhất và phục vụ tất cả mọi phân khúc.
Do đó, strategy không chỉ là lựa chọn what to do, mà còn là lựa chọn what not to do.
Nếu đối thủ có lợi thế cấu trúc ở một cuộc chơi, doanh nghiệp không nhất thiết phải chấp nhận cuộc chơi đó. Họ có thể chọn một customer segment khác, một value proposition khác, một channel khác hoặc một basis of competition khác.
Điều này không có nghĩa là né tránh cạnh tranh.
Ngược lại, đó là cách doanh nghiệp chủ động lựa chọn nơi mình muốn cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có strategy không phải là doanh nghiệp không quan tâm đối thủ đang làm gì. Họ theo dõi đối thủ rất sát, nhưng thông tin đó được dùng để kiểm tra strategic choices — không phải để quyết định mọi strategic choices.
Bởi nếu mỗi động thái của đối thủ đều tạo ra một priority mới, doanh nghiệp sẽ luôn bận rộn nhưng rất khó có focus.
Đừng hỏi “Làm sao đánh bại đối thủ?” quá sớm
Trong nhiều trường hợp, câu hỏi quan trọng hơn không phải là làm thế nào để đánh bại đối thủ, mà là doanh nghiệp muốn thắng cuộc chơi nào.
Nếu đối thủ có lợi thế về giá, không nhất thiết phải trở thành người rẻ hơn. Nếu họ có lợi thế về scale, không nhất thiết phải scale nhanh hơn. Nếu họ có brand mạnh hơn, không nhất thiết phải chi nhiều tiền hơn để nói to hơn.
Doanh nghiệp cần xác định nơi mà customer value, company capability và competitive position có thể gặp nhau.
Bởi competitive strategy không phải là cuộc thi xem ai có thể phản ứng nhanh hơn với đối thủ.
Đó là năng lực lựa chọn một cuộc chơi mà doanh nghiệp có cơ sở để thắng và đủ kỷ luật để không bị kéo ra khỏi cuộc chơi đó.
Mind Connector | Tư vấn chiến lược và tăng trưởng
