Doanh nghiệp muốn tăng doanh thu, đơn vị tư vấn lại đề xuất xem xét sản phẩm, thị trường và mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp muốn làm marketing, đơn vị tư vấn cho rằng cần điều chỉnh chiến lược trước khi đầu tư ngân sách. Những khác biệt như vậy không hiếm gặp trong quá trình hợp tác tư vấn. Cùng một vấn đề nhưng doanh nghiệp và đơn vị tư vấn có thể nhìn thấy những nguyên nhân và hướng giải quyết khác nhau. Đằng sau sự khác biệt đó không chỉ là kinh nghiệm hay góc nhìn, mà còn có quy mô, nguồn lực và khả năng thay đổi của mỗi doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp và đơn vị tư vấn nhìn thấy hai vấn đề khác nhau
Một doanh nghiệp kinh doanh không đạt mục tiêu doanh thu thường nghĩ đến việc tăng quảng cáo, mở rộng kênh bán hàng hoặc tuyển thêm nhân viên kinh doanh. Đây là những giải pháp dễ hình dung vì chúng tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Nhưng khi phân tích sâu hơn, đơn vị tư vấn có thể nhận thấy vấn đề nằm ở một tầng khác: sản phẩm chưa phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu, chính sách giá thiếu cạnh tranh, kênh phân phối chưa hiệu quả hoặc doanh nghiệp chưa có lợi thế đủ rõ để thuyết phục thị trường.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp sản xuất muốn tăng doanh số thông qua việc mở rộng hệ thống đại lý. Tuy nhiên, khi xem xét hoạt động kinh doanh, đơn vị tư vấn nhận thấy sản phẩm chưa có sự khác biệt rõ ràng, chính sách dành cho đại lý chưa đủ hấp dẫn và năng lực cung ứng cũng chưa ổn định.
Nếu chỉ tập trung mở rộng đại lý, doanh nghiệp có thể tăng được số lượng điểm bán nhưng chưa chắc cải thiện được doanh thu và lợi nhuận.
Lúc này, hai bên không bất đồng về mục tiêu tăng trưởng. Họ khác nhau ở cách xác định điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Doanh nghiệp nhìn thấy việc cần làm trước mắt. Đơn vị tư vấn nhìn vào những yếu tố có thể đang cản trở kết quả lâu dài.
Đây là khác biệt đầu tiên cần được làm rõ: Vấn đề doanh nghiệp muốn giải quyết chưa chắc đã là nguyên nhân thực sự khiến doanh nghiệp gặp khó khăn.
Quy mô doanh nghiệp có thể làm thay đổi tính khả thi của giải pháp tư vấn
Một giải pháp có thể phù hợp với doanh nghiệp lớn nhưng chưa chắc phù hợp với doanh nghiệp nhỏ. Đây là yếu tố đôi khi bị bỏ qua khi xây dựng lộ trình tư vấn.
Hãy xem xét một tình huống quen thuộc: doanh nghiệp muốn xây dựng thương hiệu và phát triển thị trường.
Với một doanh nghiệp có quy mô lớn, việc triển khai có thể bao gồm nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng, tái định vị thương hiệu, phát triển danh mục sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối.
Nhưng với một doanh nghiệp nhỏ, nơi chủ doanh nghiệp trực tiếp phụ trách kinh doanh, quản lý nhân sự và kiểm soát tài chính, một chương trình có phạm vi như vậy có thể tạo ra áp lực rất lớn.
Doanh nghiệp không chỉ thiếu ngân sách. Họ có thể chưa có nhân sự chuyên trách, chưa có dữ liệu thị trường, chưa có quy trình vận hành và cũng chưa đủ năng lực quản lý nhiều hoạt động thay đổi cùng lúc.
Nếu đơn vị tư vấn áp dụng một lộ trình vượt quá khả năng hấp thụ của doanh nghiệp, giải pháp dù có cơ sở chuyên môn vẫn khó đi vào thực tế.
Ngược lại, nếu chỉ vì quy mô nhỏ mà doanh nghiệp tiếp tục duy trì những cách làm cũ, họ có thể tự giới hạn khả năng phát triển của mình.
Vì vậy, quy mô doanh nghiệp không nên chỉ được dùng để xác định mức ngân sách tư vấn. Nó còn là căn cứ để quyết định thứ tự ưu tiên, phạm vi thay đổi và tốc độ triển khai.
Một giải pháp tốt không chỉ cần trả lời doanh nghiệp nên làm gì, mà còn phải tính đến doanh nghiệp có thể làm được gì ở thời điểm hiện tại.
Kinh nghiệm của doanh nghiệp và phương pháp của đơn vị tư vấn không phải lúc nào cũng gặp nhau
Chủ doanh nghiệp thường có kinh nghiệm thực tế tích lũy qua nhiều năm. Họ hiểu khách hàng, sản phẩm, đối thủ và những khó khăn trong vận hành. Vì vậy, khi một đơn vị tư vấn đưa ra nhận định khác với những gì họ từng trải nghiệm, sự cân nhắc là điều dễ hiểu.
Chẳng hạn, doanh nghiệp cho rằng sản phẩm của mình đã có chỗ đứng trên thị trường vì khách hàng cũ vẫn mua hàng thường xuyên. Nhưng đơn vị tư vấn lại nhận thấy doanh nghiệp đang phụ thuộc quá nhiều vào một nhóm khách hàng quen thuộc và chưa có khả năng tiếp cận nhóm khách hàng mới.
Hai bên đang sử dụng hai căn cứ khác nhau để đánh giá thị trường.
Doanh nghiệp dựa trên kết quả kinh doanh đã có. Đơn vị tư vấn xem xét khả năng duy trì và mở rộng kết quả đó trong tương lai.
Tuy nhiên, kinh nghiệm của đơn vị tư vấn cũng có giới hạn. Một mô hình từng thành công ở doanh nghiệp khác không mặc nhiên phù hợp với doanh nghiệp đang được tư vấn.
Nếu chỉ dựa vào phương pháp và những mô hình đã từng triển khai, đơn vị tư vấn có thể bỏ qua đặc thù ngành hàng, hành vi khách hàng hoặc những ràng buộc nội bộ.
Do đó, kinh nghiệm thực tế của doanh nghiệp và phương pháp phân tích của đơn vị tư vấn cần được đặt cạnh nhau, thay vì dùng bên này để phủ nhận bên kia.
Làm thế nào để doanh nghiệp và đơn vị tư vấn tìm được tiếng nói chung?
Khác biệt trong nhận thức không nhất thiết phải được giải quyết bằng việc một bên thuyết phục bên còn lại chấp nhận quan điểm của mình.
Điều cần thiết trước tiên là làm rõ căn cứ của mỗi nhận định.
Nếu doanh nghiệp cho rằng cần tăng marketing, cần xem xét dữ liệu bán hàng, hiệu quả các kênh hiện tại, hành vi khách hàng và khả năng chuyển đổi. Nếu đơn vị tư vấn cho rằng cần điều chỉnh sản phẩm hoặc thị trường, đề xuất đó cũng cần có cơ sở phân tích cụ thể.
Tiếp theo, cần đánh giá giải pháp trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Không nên đưa ra một lộ trình chỉ dựa trên trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt được mà bỏ qua nguồn lực hiện có.
Cuối cùng, hai bên cần thống nhất thứ tự ưu tiên. Không phải mọi vấn đề đều cần giải quyết cùng lúc. Có những thay đổi cần thực hiện ngay, có những thay đổi cần chuẩn bị thêm và cũng có những kế hoạch nên được triển khai theo từng giai đoạn.
Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp không phải đối diện với một chương trình thay đổi quá lớn ngay từ đầu, đồng thời giúp đơn vị tư vấn kiểm chứng tính phù hợp của giải pháp thông qua từng bước thực hiện.
Khác biệt trong cách nhìn là điểm bắt đầu của quá trình tư vấn
Doanh nghiệp hiểu rõ hoạt động của mình, nhưng không phải lúc nào cũng có đủ khoảng cách để nhìn nhận toàn diện những vấn đề đang tồn tại. Đơn vị tư vấn có phương pháp và góc nhìn bên ngoài, nhưng cũng cần hiểu đủ sâu về bối cảnh trước khi đề xuất thay đổi.
Vì vậy, sự khác biệt trong cách nhìn nhận không phải điều cần tránh. Điều quan trọng là hai bên có thể kiểm chứng các nhận định, hiểu rõ những giới hạn và thống nhất hướng giải quyết phù hợp.
Một giải pháp không chỉ được đánh giá bằng tính đúng đắn về chuyên môn, mà còn bằng khả năng triển khai trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Bởi mục tiêu của tư vấn không phải là đưa doanh nghiệp đến một mô hình lý tưởng trên giấy, mà là tìm ra con đường khả thi để doanh nghiệp tiến đến trạng thái tốt hơn từ chính năng lực và nguồn lực mình đang có.
