Khi tìm đến đơn vị tư vấn, doanh nghiệp thường đã có một kết quả cụ thể muốn đạt được: tăng doanh thu, mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu hoặc cải thiện hoạt động kinh doanh. Nhưng thay vì bắt đầu ngay bằng những hoạt động tạo ra kết quả trước mắt, đơn vị tư vấn đôi khi đề xuất phải điều chỉnh sản phẩm, xác định lại khách hàng mục tiêu hoặc xây dựng hệ thống vận hành. Sự khác biệt giữa điều doanh nghiệp muốn đạt được và những gì cần thực hiện để đạt được điều đó có thể khiến quá trình hợp tác trở nên khó khăn.
Khi kết quả mong muốn và giải pháp cần thiết không trùng nhau
Một doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường thường kỳ vọng đơn vị tư vấn giúp tìm kiếm khách hàng mới, xây dựng kênh phân phối và đẩy mạnh hoạt động bán hàng.
Tuy nhiên, sau khi đánh giá, đơn vị tư vấn nhận thấy doanh nghiệp chưa có danh mục sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu, chính sách giá chưa đủ cạnh tranh và năng lực cung ứng còn hạn chế.
Thay vì triển khai mở rộng ngay, đơn vị tư vấn đề xuất điều chỉnh những yếu tố này trước.
Với doanh nghiệp, đó có thể là một sự chậm trễ so với mục tiêu ban đầu. Với đơn vị tư vấn, đây lại là những điều kiện cần thiết để hạn chế rủi ro khi mở rộng.
Hai bên đều hướng đến tăng trưởng, nhưng khác nhau về thứ tự hành động.
Đây là một trong những khoảng cách thường gặp trong hoạt động tư vấn: doanh nghiệp quan tâm đến kết quả cần đạt, trong khi đơn vị tư vấn phải xem xét cả những điều kiện để tạo ra kết quả đó.
Vì sao doanh nghiệp thường muốn đi thẳng đến kết quả?
Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp ưu tiên những hoạt động có thể nhìn thấy kết quả trong thời gian ngắn.
Áp lực kinh doanh trước mắt. Khi doanh thu giảm, chi phí tăng hoặc thị trường xuất hiện đối thủ mới, doanh nghiệp cần những giải pháp có thể tạo ra tác động sớm. Một kế hoạch nghiên cứu thị trường hay tái cấu trúc sản phẩm có thể cần thiết, nhưng chưa chắc giải quyết được áp lực dòng tiền trong tháng hiện tại.
Nguồn lực có giới hạn. Không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ ngân sách và nhân sự để vừa duy trì hoạt động hiện tại, vừa thực hiện một chương trình thay đổi dài hạn. Họ có thể muốn ưu tiên những việc mang lại doanh thu trước khi đầu tư cho các hoạt động nền tảng.
Kinh nghiệm từ những lần triển khai trước. Nếu doanh nghiệp từng đạt kết quả thông qua việc tăng quảng cáo, mở thêm điểm bán hoặc tuyển nhân viên kinh doanh, họ có thể tiếp tục kỳ vọng những cách làm đó sẽ hiệu quả trong tình huống mới.
Những lý do này phản ánh điều kiện vận hành thực tế. Vì vậy, một đề xuất tư vấn chỉ tập trung vào tính hợp lý về chuyên môn mà không xem xét áp lực và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ khó tạo được sự đồng thuận.
Vì sao đơn vị tư vấn không thể chỉ làm theo yêu cầu ban đầu?
Ở chiều ngược lại, nếu đơn vị tư vấn chỉ triển khai đúng những gì khách hàng yêu cầu mà không đánh giá tính phù hợp, vai trò tư vấn có thể bị thu hẹp thành việc thực hiện một danh sách công việc.
Chẳng hạn, doanh nghiệp yêu cầu xây dựng chiến dịch truyền thông để ra mắt sản phẩm mới. Nhưng trong quá trình đánh giá, đơn vị tư vấn phát hiện sản phẩm chưa được kiểm chứng đầy đủ về nhu cầu thị trường, mức giá dự kiến chưa phù hợp và hệ thống phân phối chưa sẵn sàng.
Nếu vẫn triển khai chiến dịch theo kế hoạch ban đầu, doanh nghiệp có thể tạo được sự chú ý nhưng chưa chắc chuyển hóa thành doanh số.
Tuy nhiên, điều đó cũng không có nghĩa đơn vị tư vấn luôn đúng khi yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện một chương trình thay đổi lớn trước khi bắt đầu.
Một giải pháp cần được xem xét dựa trên mức độ cần thiết, chi phí, thời gian và khả năng tạo ra kết quả. Nếu mọi vấn đề đều được đưa vào lộ trình, doanh nghiệp có thể phải chờ quá lâu mới bắt đầu hành động.
Thách thức của đơn vị tư vấn không chỉ là xác định điều gì cần thay đổi, mà còn phải xác định điều gì cần thay đổi trước.
Làm thế nào để dung hòa mục tiêu trước mắt và giải pháp dài hạn?
Thay vì lựa chọn giữa việc làm ngay theo yêu cầu của doanh nghiệp và việc thay đổi toàn bộ hệ thống trước khi triển khai, hai bên có thể tiếp cận theo từng mức độ ưu tiên.
Thứ nhất, xác định những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.
Không phải mọi điểm yếu đều có mức độ ảnh hưởng như nhau. Cần xác định đâu là nguyên nhân đang cản trở mục tiêu quan trọng nhất, thay vì đưa tất cả vấn đề vào cùng một kế hoạch.
Thứ hai, phân biệt việc cần làm ngay và việc cần chuẩn bị.
Một số hoạt động có thể triển khai song song với quá trình điều chỉnh nền tảng. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể tiếp tục bán những sản phẩm đang có hiệu quả, đồng thời nghiên cứu và hoàn thiện danh mục sản phẩm mới.
Thứ ba, chia lộ trình thành những giai đoạn có kết quả kiểm chứng được.
Thay vì yêu cầu doanh nghiệp cam kết ngay với một chương trình thay đổi kéo dài, có thể xác định các mốc đánh giá cụ thể. Sau mỗi giai đoạn, hai bên xem xét kết quả, nguồn lực và những điều kiện cần điều chỉnh trước khi tiếp tục.
Cách tiếp cận này không loại bỏ mục tiêu dài hạn, nhưng giúp doanh nghiệp nhìn thấy tiến triển trong quá trình thực hiện.
Một giải pháp tốt cần phù hợp cả mục tiêu và khả năng thực hiện
Trong hoạt động tư vấn, doanh nghiệp không thể chỉ đánh giá giải pháp bằng thời gian cần thiết để triển khai. Ngược lại, đơn vị tư vấn cũng không thể chỉ dựa vào tính đúng đắn về chuyên môn để yêu cầu doanh nghiệp chấp nhận một lộ trình.
Một giải pháp có giá trị cần trả lời được ba câu hỏi: Nó có giải quyết đúng vấn đề không? Doanh nghiệp có đủ điều kiện để thực hiện không? Và kết quả của từng giai đoạn có thể được kiểm chứng như thế nào?
Có những thay đổi cần được thực hiện ngay để tránh rủi ro tiếp tục gia tăng. Nhưng cũng có những thay đổi cần thời gian chuẩn bị vì doanh nghiệp chưa đủ nguồn lực hoặc điều kiện triển khai.
Điều quan trọng không phải là chọn giữa kết quả nhanh và thay đổi dài hạn, mà là tìm được thứ tự hành động phù hợp để doanh nghiệp vừa giải quyết được áp lực hiện tại, vừa không đánh mất mục tiêu phát triển lâu dài.
