5 ưu tiên có thể giúp doanh nghiệp biết tháng này cần tập trung vào đâu. Nhưng 5 ưu tiên chưa thể trở thành chiến lược nếu chúng chỉ là danh sách những việc doanh nghiệp muốn làm. Chiến lược phải cho thấy doanh nghiệp sẽ chọn gì, bỏ gì và tập trung nguồn lực vào đâu để tạo ra một kết quả khác biệt.
Có mục tiêu, có ưu tiên nhưng vẫn chưa có chiến lược
Nhiều doanh nghiệp bắt đầu một năm bằng một danh sách rất rõ ràng:
- Tăng doanh số.
- Mở rộng thị trường.
- Phát triển sản phẩm mới.
- Tăng nhận diện thương hiệu.
- Cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Nhìn qua, mọi thứ đều hợp lý.
Nhưng nếu hỏi “Vậy chiến lược của doanh nghiệp là gì?”, danh sách trên chưa trả lời được.
Bởi đó mới là những điều doanh nghiệp muốn đạt được hoặc muốn làm.
Chiến lược phải trả lời một câu khó hơn: Để đạt mục tiêu, doanh nghiệp sẽ tập trung vào đâu và không làm gì?
Đây là điểm nhiều kế hoạch kinh doanh bị nhầm lẫn.
Doanh nghiệp có thể có 5 ưu tiên. Nhưng nếu cả 5 đều được triển khai song song, ngân sách đều phải chia, nhân sự đều phải làm và không có lựa chọn nào được đặt cao hơn lựa chọn nào, đó vẫn chỉ là một danh sách công việc.
Ưu tiên là lựa chọn việc cần làm. Chiến lược là lựa chọn cuộc chơi.
Một ưu tiên thường bắt đầu bằng động từ:
“Tăng…”
“Phát triển…”
“Mở rộng…”
“Cải thiện…”
“Đẩy mạnh…”
Những từ này không sai. Nhưng chúng chưa cho biết doanh nghiệp sẽ thắng bằng cách nào.
Ví dụ, một công ty đặt 5 ưu tiên: mở rộng khách hàng mới, tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, phát triển sản phẩm, cải thiện dịch vụ và đẩy mạnh truyền thông.
Vấn đề là nếu tất cả đều quan trọng, doanh nghiệp sẽ phải phân bổ nguồn lực cho tất cả.
Nhưng nguồn lực luôn có giới hạn.
Không thể vừa tập trung mạnh vào khách hàng mới, vừa đầu tư tối đa để chăm sóc khách hàng cũ, vừa phát triển nhiều sản phẩm mới, vừa nâng cấp dịch vụ và vừa tăng ngân sách truyền thông mà không có sự đánh đổi.
Chiến lược xuất hiện chính ở chỗ phải đánh đổi.
Doanh nghiệp quyết định điều gì quan trọng nhất, điều gì chỉ làm sau, điều gì không làm và vì sao.
Nếu không có “không làm”, chưa chắc đã có chiến lược
Đây có lẽ là dấu hiệu dễ nhận biết nhất.
Hãy nhìn vào một kế hoạch và hỏi: “Doanh nghiệp quyết định không làm gì?”
Nếu không có câu trả lời, rất có thể doanh nghiệp mới chỉ đang lập danh sách ưu tiên.
Bởi khi nguồn lực có hạn, lựa chọn một hướng đồng nghĩa với việc chấp nhận bỏ qua một số hướng khác.
Muốn tập trung vào phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn, có thể phải giảm mức độ ưu tiên với khách hàng nhỏ.
Muốn xây dựng sản phẩm cao cấp, có thể phải chấp nhận không chạy theo cuộc đua giá thấp.
Muốn mở rộng một thị trường mới, có thể phải trì hoãn một số dự án nội bộ.
Không có những lựa chọn này, “chiến lược” rất dễ biến thành một danh sách mong muốn.
5 Ưu tiên có thể rất đúng nhưng vẫn không tạo ra một hướng đi
Điều nguy hiểm không phải là doanh nghiệp chọn sai ưu tiên.
Mà là 5 ưu tiên đều đúng.
Đúng đến mức không ai muốn bỏ.
Kết quả là cuối cùng doanh nghiệp giữ cả 5.
Marketing muốn tăng thương hiệu.
Kinh doanh muốn tăng doanh số.
Sản phẩm muốn ra mắt sản phẩm mới.
Vận hành muốn cải thiện hiệu suất.
Ban lãnh đạo muốn mở rộng thị trường.
Tất cả đều có lý do chính đáng.
Nhưng khi đưa xuống thực thi, đội ngũ không biết thứ gì phải được ưu tiên trước nếu nguồn lực không đủ.
Đó là lúc chiến lược bị đứt ở giữa đường.
Một chiến lược tốt không nhất thiết khiến mọi phòng ban có thêm việc.
Nó phải giúp tổ chức biết việc nào đáng được ưu tiên hơn những việc còn lại.
Chiến lược phải tạo ra một chuỗi lựa chọn
Một chiến lược rõ thường có logic nối tiếp nhau.
Doanh nghiệp chọn thị trường hoặc nhóm khách hàng nào.
Sau đó xác định giá trị nào muốn tạo ra cho nhóm khách hàng đó.
Tiếp theo là lựa chọn cách thức cạnh tranh.
Cuối cùng, nguồn lực được tập trung vào những năng lực cần thiết để thực hiện lựa chọn đó.
Khi đã có chuỗi này, các ưu tiên mới có ý nghĩa.
Ví dụ, nếu doanh nghiệp xác định sẽ tăng trưởng bằng cách phục vụ nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và lớn, với lợi thế là khả năng cung cấp giải pháp trọn gói và đáp ứng nhanh, thì những ưu tiên về sản phẩm, bán hàng, vận hành hay marketing đều phải phục vụ lựa chọn đó.
Khi ấy, priority không còn đứng riêng lẻ.
Nó trở thành những hành động để thực thi chiến lược.
Đây là khác biệt rất lớn.
Thực thi không đồng nghĩa phải làm thật nhiều
Trong thực tế, doanh nghiệp thường gặp một nghịch lý:
Kế hoạch càng nhiều việc, đội ngũ càng bận, nhưng kết quả chưa chắc càng tốt.
Lý do là thực thi tốt không đồng nghĩa với việc làm thật nhiều.
Thực thi tốt là đưa đúng nguồn lực vào đúng lựa chọn chiến lược.
Nếu chiến lược yêu cầu doanh nghiệp chiếm một phân khúc cụ thể, nhưng đội ngũ vẫn chia nguồn lực cho quá nhiều nhóm khách hàng, vấn đề không nằm ở năng lực thực thi.
Vấn đề nằm ở việc chiến lược chưa được chuyển thành lựa chọn đủ rõ.
Nếu doanh nghiệp muốn xây dựng lợi thế bằng dịch vụ, nhưng ngân sách lại liên tục đổ vào những hoạt động không liên quan trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, execution cũng khó tạo ra kết quả.
Vì vậy, trước khi hỏi: “Đội ngũ đã làm đủ nhanh chưa?” nên hỏi: “Đội ngũ đang thực thi đúng lựa chọn chiến lược chưa?”
Một Ưu tiên tốt phải trả lời được “để làm gì?”
Không phải ưu tiên nào cũng cần trở thành chiến lược.
Ưu tiên có vai trò riêng. Nó giúp biến chiến lược thành những việc cụ thể.
Nhưng mỗi ưu tiên cần trả lời được ít nhất ba câu hỏi:
Nó phục vụ mục tiêu chiến lược nào?
Tại sao việc này quan trọng hơn những việc khác?
Nếu nguồn lực không đủ, chúng ta sẵn sàng bỏ hoặc trì hoãn việc gì?
Nếu không trả lời được, ưu tiên rất dễ trở thành một “việc cần làm” được đặt tên đẹp hơn.
Và khi có quá nhiều ưu tiên điều xảy ra thường không phải là doanh nghiệp có nhiều chiến lược hơn.
Mà là không có thứ gì thực sự được ưu tiên.
Chiến lược không phải danh sách những điều doanh nghiệp muốn làm
Một chiến lược tốt đôi khi trông rất ngắn.
Nó có thể chỉ nói rõ: chúng ta chọn ai, tạo giá trị gì, cạnh tranh bằng cách nào và không làm những gì.
Từ đó mới sinh ra các ưu tiên.
Nếu chiến lược nói doanh nghiệp sẽ thắng bằng một năng lực cụ thể, ưu tiên phải tập trung xây dựng năng lực đó.
Nếu chiến lược nói doanh nghiệp sẽ chiếm một phân khúc cụ thể, ưu tiên phải dồn nguồn lực vào phân khúc đó.
Nếu chiến lược nói doanh nghiệp sẽ khác biệt bằng trải nghiệm, ưu tiên phải biến trải nghiệm thành năng lực vận hành thực tế.
Khi đó, 5 ưu tiên không còn là 5 việc rời rạc.
Chúng cùng kéo doanh nghiệp về một hướng.
Và đó mới là điều thực thi cần làm.
Bởi chiến lược không phải là danh sách 5 việc doanh nghiệp muốn làm. Chiến lược là lý do khiến doanh nghiệp biết vì sao phải làm 5 việc đó — và quan trọng hơn, biết những việc nào không cần làm.
