Trong 10 năm làm doanh nghiệp, tôi từng viết ra hàng chục bản kế hoạch hành động chi tiết, bài bản, có deadline, có KPI và tôi từng tưởng đó là “chiến lược”. Mãi đến khi công ty rơi vào tình trạng “làm đủ thứ mà không tới đâu”, tôi mới nhận ra: mình đã nhầm lẫn một cách hệ thống. Và cái giá phải trả không nhỏ, không chỉ là doanh thu, mà là niềm tin của đội ngũ và sự bối rối của chính tôi.

Chiến lược không phải là bảng kế hoạch Excel dài 12 tháng

Chúng ta – những người làm chủ – thường bị cuốn vào “cuộc chơi của hành động”: làm gì quý này, tung sản phẩm gì, mở thêm chi nhánh nào, cần bao nhiêu ngân sách marketing… 

Rồi cứ thế, ta viết ra những bản kế hoạch dài 10–20 trang, nhìn có vẻ bài bản.

Tôi cũng từng vậy. Kế hoạch dày, họp đội ngũ xong ai cũng khí thế, triển khai ào ào. Nhưng sau 3–6 tháng, tôi bắt đầu thấy vấn đề:

• Mỗi phòng ban đi một hướng, khó kết nối mục tiêu chung.
• Đội ngũ mỏi mệt vì thay đổi liên tục, không thấy “điểm đến”.
• Tăng doanh thu thì có, nhưng biên lợi nhuận không tăng, thậm chí giảm.
• Mở rộng thị trường nhưng khách hàng trung thành thì giảm dần.

Tôi nhận ra: bản thân tôi đang chạy theo kết quả ngắn hạn mà không có một định hướng dài hạn thực sự rõ ràng. Tôi có kế hoạch, nhưng tôi không có chiến lược.

Những nhầm lẫn phổ biến về “chiến lược” mà tôi đã từng mắc

Sau này, khi ngồi lại để rà soát từ đầu, tôi thấy mình và rất nhiều doanh nghiệp khác thường rơi vào 3 ngộ nhận nguy hiểm sau:

Tưởng chiến lược là hành động cụ thể

“Tăng trưởng 50% doanh thu năm sau”, “ra 3 sản phẩm mới”, “mở rộng ra miền Trung” – đây là mục tiêu hoặc kế hoạch, không phải chiến lược. Chiến lược phải trả lời câu hỏi: Tại sao ta chọn con đường này? Đối thủ đang ở đâu? Mình sẽ khác biệt ra sao để thắng?

Tưởng chiến lược là copy từ doanh nghiệp khác

Tôi từng bê nguyên mô hình của một công ty lớn hơn trong ngành – từ cách họ bán hàng đến cách họ định vị – và nghĩ rằng “mình chỉ cần làm giống họ là sẽ phát triển”. Nhưng doanh nghiệp tôi có nguồn lực khác, tệp khách khác, câu chuyện thương hiệu khác. Sự sao chép đó khiến tôi mất phương hướng trong chính sân chơi của mình.

Tưởng càng nhiều mục tiêu thì càng mạnh

Có giai đoạn, chiến lược của tôi có đến… 7 trụ cột cùng lúc. Mỗi trụ có một trưởng nhóm phụ trách. Hệ quả là gì? Phân tán nguồn lực, xung đột ưu tiên, và chẳng có trụ nào đi tới cùng.

Một chiến lược đúng cần dựa trên gì?

Sau quá trình gỡ rối cùng với một người bạn là cố vấn chiến lược (và rất nhiều đêm trắng), tôi đúc kết ra một vài yếu tố tối thiểu cần có trong bất kỳ chiến lược doanh nghiệp nào:

Sự lựa chọn dứt khoát

Không thể phục vụ tất cả khách hàng, cũng không thể làm mọi thứ. Chiến lược bắt buộc phải loại bỏ những gì không quan trọng. Chọn một phân khúc, chọn một năng lực cốt lõi, và chọn một con đường để tạo ra khác biệt – đó là xương sống.

Dữ liệu và sự thật, không phải trực giác

Chiến lược không thể được viết bằng cảm tính. Mỗi lựa chọn trong chiến lược cần dựa trên thực tế: thị trường, đối thủ, hành vi người tiêu dùng, năng lực nội tại của mình. Tôi đã từng “nghĩ là đúng” quá nhiều, đến mức mất kết nối với thực tế.

Đội ngũ phải “sống” cùng chiến lược

Một chiến lược hay mà đội ngũ không hiểu, không tin, không đồng lòng, thì vô dụng. Tôi học được bài học: chiến lược không chỉ nằm trong đầu lãnh đạo – nó phải được dịch ra hành vi, ngôn ngữ và quyết định hàng ngày của cả công ty.

Chiến lược có thể thay đổi không?

Tôi từng nghĩ: đã là chiến lược thì phải cố định ít nhất 3–5 năm. Nhưng thực tế không như vậy.

Thị trường thay đổi, khách hàng thay đổi, chính doanh nghiệp mình cũng thay đổi. Chiến lược phải đủ kiên định để tạo phương hướng, nhưng cũng phải đủ linh hoạt để điều chỉnh khi hoàn cảnh đổi thay.

Điều quan trọng là phải biết mình đang điều chỉnh cái gì:

• Điều chỉnh cách thực thi chiến lược, hay
• Điều chỉnh chiến lược cốt lõi (cực kỳ thận trọng)

Thay đổi chiến lược không sai. Sai là không dám nhìn lại và tiếp tục cứng đầu với một hướng đi không còn phù hợp.

Nếu …

Nếu được làm lại từ năm thứ nhất, tôi sẽ không bắt đầu bằng cách viết kế hoạch. Tôi sẽ bắt đầu bằng một câu hỏi đơn giản nhưng quan trọng: “Doanh nghiệp mình đang khác biệt ở đâu và muốn khác biệt vì điều gì trong 5 năm tới?”

Chiến lược không phải là “một bản kế hoạch thật dài”. Chiến lược là la bàn để đội ngũ cùng nhìn về một hướng, dù đường đi có gập ghềnh, dù kế hoạch có phải thay đổi.

Tôi viết những dòng này không phải để dạy ai, mà để chia sẻ thật, hy vọng những ai đang bắt đầu hoặc đang cảm thấy lạc hướng, sẽ không mất 2 năm như tôi để hiểu: Chiến lược là gốc rễ. Nếu gốc sai, thì mọi nỗ lực phía trên đều mỏi mệt.