Tôi từng rất tự tin khi xây dựng “chiến lược doanh nghiệp” cho chính mình. Nhưng càng làm, tôi càng thấy mình rơi vào vòng xoáy hoang mang, kế hoạch cứ dày lên còn đội ngũ thì mỏi mệt. Mất nhiều năm của những năm đầu khởi nghiệp, tôi mới nhận ra: tôi đã hiểu sai về chiến lược ngay từ đầu và phải sửa lại từ gốc.
Khi “chiến lược” chỉ là một bản kế hoạch khuyến mãi
Tôi nhớ rất rõ cuộc họp chiến lược đầu năm của công ty mình ba năm trước. Tôi – với vai trò CEO, vẽ ra một kế hoạch rất chi tiết:
- Mở thêm 2 chi nhánh.
- Tăng doanh số 40%.
- Đẩy mạnh kênh online.
- Mỗi quý tung ra một sản phẩm mới.
Nhìn qua thì ai cũng gật gù: CEO có tầm, có định hướng. Nhưng sự thật là gì? Chúng tôi mở thêm chi nhánh nhưng doanh thu không tăng mà chi phí đội lên. Sản phẩm mới ra không ai mua. Kênh online đốt tiền vào quảng cáo nhưng chuyển đổi không tương xứng. Đội ngũ ngày càng hoang mang, vì cứ làm hoài mà không thấy điểm đến.
Tôi đã nhầm giữa kế hoạch hành động với chiến lược phát triển. Cái tôi có chỉ là một danh sách những việc “phải làm”, không phải là một hệ thống tư duy giúp công ty chọn cái gì nên làm và cái gì không nên làm.
“Tôi hiểu doanh nghiệp mình nhất” – cái bẫy ngọt ngào của người đứng đầu
Là người sáng lập, tôi luôn tin mình hiểu khách hàng, hiểu thị trường, hiểu đội ngũ hơn ai hết. Nên khi có người góp ý: “Anh nên mời chuyên gia chiến lược để đồng hành”, tôi đã gạt đi ngay. Tôi nghĩ: chiến lược thì cũng chỉ là mấy bản slide đẹp, chứ người ngoài làm sao hiểu nỗi lòng doanh nghiệp bằng tôi?
Sai lầm này khiến tôi mất 2 năm và gần 2 tỷ đồng cho những quyết định sai lầm.
Tôi chọn sai phân khúc khách hàng – mở rộng vào nhóm khách hàng giá rẻ trong khi toàn bộ vận hành của mình lại được thiết kế để phục vụ nhóm khách trung và cao cấp. Tôi đầu tư vào nền tảng công nghệ vì thấy thị trường đang chuyển dịch, nhưng lại không kiểm tra xem đội ngũ mình có sẵn sàng để vận hành nó hay không.
Nhìn lại, tôi đã lái con thuyền doanh nghiệp theo cảm tính, theo thị trường, chứ không theo một lộ trình được tính toán kỹ.
Chiến lược là để lựa chọn, không phải để gom hết
Tôi từng nghĩ: doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp làm được nhiều thứ, phục vụ nhiều người, chạm đến nhiều phân khúc. Nhưng khi mọi nguồn lực đều giới hạn từ tiền, người cho đến thời gian thì sự ôm đồm là cách nhanh nhất dẫn đến mất phương hướng.
Chiến lược, như tôi học được sau này- là nghệ thuật của sự lựa chọn: chọn đúng khách hàng, đúng kênh bán, đúng sản phẩm, đúng thời điểm. Và quan trọng hơn: dám bỏ những thứ không còn phù hợp.
Khi tôi mời một chuyên gia chiến lược vào làm việc cùng, việc đầu tiên họ làm không phải là viết chiến lược, mà là đặt câu hỏi. Họ hỏi tôi:
- Khách hàng mang lại 80% doanh thu thực sự là ai?
- Mỗi phân khúc đang lãi hay lỗ?
- Sản phẩm nào là cốt lõi, sản phẩm nào là “cho vui”?
- Tầm nhìn của anh là gì trong 5 năm tới và đâu là con đường thực sự để đi đến đó?
Những câu hỏi này buộc tôi phải nhìn lại những lỗ hổng mình luôn né tránh.
Có chiến lược chưa chắc đã thắng, nhưng không có chiến lược chắc chắn thất bại
Tôi không viết bài này để cổ súy doanh nghiệp nào cũng phải đi thuê chuyên gia. Tôi chỉ chia sẻ góc nhìn của một người đã từng nghĩ mình có thể tự làm tất cả và đã phải trả giá.
Làm chiến lược là một quá trình tự soi chiếu, không dễ chịu, nhưng cần thiết. Nó buộc người lãnh đạo phải dừng lại, không chỉ để nghĩ, mà để tái định hình toàn bộ tư duy vận hành doanh nghiệp.
Khi bạn có chiến lược đúng, bạn không còn chạy theo thị trường bạn bắt đầu chủ động dẫn dắt thị trường theo cách của mình.
Tôi không tiếc vì mình đã từng sai. Nhưng tôi tiếc vì đã không dừng lại sớm hơn để sửa sai. Nếu bạn đang điều hành doanh nghiệp và cảm thấy mình đang chạy mãi mà không tới đích, có thể bạn không cần tăng tốc. Có thể, điều bạn cần là một chiến lược đúng để đi đúng hướng.
